Passen Telekom-Konzerne und Medien nicht zusammen?

Discovery-CEO David Zaslav soll WarnerMedia nun zum Erfolg führen
Foto: Discovery In der jüngsten Vergan­gen­heit vermel­dete die US-Tele­kom­muni­kati­ons­branche einige Hiobs­bot­schaften. Da wäre zum Beispiel Verizon: Das Unter­nehmen trennt sich zu einem Verkaufs­preis von fünf Milli­arden US-Dollar von seiner Tochter Verizon Media mit Internet-Urge­steinen wie AOL sowie Yahoo und verkauft diese mit 50 Prozent Verlust an den Finanz­investor Apollo Global Manage­ment.

Mitbe­werber AT&T löst sich unter­dessen von seiner Tochter WarnerMedia und plant eine Fusion mit Disco­very. Dann wäre da noch Comcast: Der Kabel­fern­sehen-Gigant aus Phil­adel­phia steht sich beim Strea­ming selbst im Weg und weiß offenbar nicht so recht, wohin mit seiner euro­päi­schen Pay TV-Tochter Sky, die Comcast laut Markt­beob­ach­tern vor erst wenigen Jahren zu einem völlig über­zogenen Kauf­preis von umge­rechnet 33 Milli­arden Euro geschluckt hat. Und auch im Nach­rich­ten­geschäft setzte Comcast mit NBC Sky World News und seiner Betei­ligung an Euro­news zwei Leucht­turm­pro­jekte in den Sand.

Kein Verständnis für Geschäfts­modelle

Discovery-CEO David Zaslav soll WarnerMedia nun zum Erfolg führen
Foto: Discovery Die großen Tele­kom­muni­kati­ons­kon­zerne hatten seit ihrer Grün­dung ein relativ einfa­ches und trans­parentes Geschäfts­modell: Sie bauen Netze und vermit­teln darüber Sprache und Daten. Die Höhe der Umsätze hängt wiederum von der Netz­aus­las­tung und den Tarif­preisen- bzw. Modellen ab. Doch dieses Geschäfts­modell kommt im 21. Jahr­hun­dert unter die Räder, denn mit Sprach­tele­fonie und Inter­net­zugängen allein ist heute kaum noch Geld zu verdienen. Man muss poten­ziellen Kunden einen Anreiz geben, Netze intensiv zu nutzen. Und was bietet sich besser an, als zum Beispiel das Streamen von exklu­siven Medi­enin­halten?

Es liegt somit auf der Hand, dass ein Tele­kom­muni­kati­ons­kon­zern wie AT&T beispiels­weise den Content-Produ­zenten WarnerMedia über­nimmt und dessen Inhalte in seinem eigenen Netz exklusiv vermarktet. Doch warum schei­terte eine gemein­same Zukunft der beiden Unter­nehmen, welche sich doch eigent­lich perfekt ergänzen sollten? Wenn man etwas genauer hinter die Kulissen schaut, wird dies relativ schnell deut­lich. Ein Knack­punkt ist nämlich insbe­son­dere der hohe Inves­titi­ons­bedarf.

Milli­arden für Netz­ausbau und Inhalte

Offenbar unter­schätzt so mancher Telco-CEO das Medi­enge­schäft und über­schätzt auf der anderen Seite daraus mögliche Syner­gien. Die hoch­ver­schul­dete AT&T benö­tigt Milli­arden für den Ausbau ihres 5G- und Glas­faser­netzes. Doch wäre es leicht­sinnig zu glauben, dass man hierzu einfach auf Gewinne bei WarnerMedia setzen kann.

Denn das Produk­tions- und Strea­ming­geschäft verschlingt eben­falls gigan­tische Summen. So inves­tiert zum Beispiel Disney 24 Milli­arden US-Dollar in Content (wohl­gemerkt in einem Jahr). Die Rede ist hier außerdem nur von den eigenen Film- und Seri­enpro­duk­tionen, WarnerMedia betreibt darüber hinaus noch weitere Geschäfts­bereiche, wie den Nach­rich­ten­sender CNN.

Womit die Situa­tion in der Realität eher so aussieht, dass WarnerMedia zumin­dest in der Anfangs­phase für AT&T höchst­wahr­schein­lich ein Zuschuss­geschäft ist und man sogar Geld aus dem Kern­geschäft und damit Netz­ausbau inves­tieren muss, um HBO Max im Kampf mit Netflix, Disney & Co. wetter­fest zu machen. Ein weiteres Problem ist die Ausrich­tung: AT&T ist als Tele­kom­muni­kati­ons­kon­zern primär auf dem ameri­kani­schen Markt tätig, wohin­gegen WarnerMedia über ein inter­natio­nales Port­folio verfügt. Auch hier fehlt AT&T die nötige Exper­tise, beide Unter­nehmen mit ihren Ziel­gruppen und Märkten unter einen Hut zu bringen.

Im Endef­fekt muss man fest­stellen: AT&T und WarnerMedia haben sich nicht (wie vom dama­ligen AT&T-CEO Randall Stephenson gehofft) ergänzt, sondern sind stets zwei gegen­sätz­liche Unter­nehmen mit extrem hohem Inves­titi­ons­bedarf geblieben.

Hastiger Kauf, mangelndes Konzept

Comcast und Verizon haben im Prinzip vergleich­bare Fehler wie AT&T gemacht. Man ist über­hastet und ohne Konzept für viele Milli­arden US-Dollar ins Medi­enge­schäft einge­stiegen, wusste im Anschluss jedoch nicht, wie man die Inves­tition zu Geld macht. Beson­ders deut­lich wird dies beim euro­päi­schen Pay-TV-Konzern Sky. Auch Jahre nach der Über­nahme durch Comcast ist bis heute nicht wirk­lich klar, was der US-Konzern mit dem Pay-TV-Geschäft in Europa plant. Tatsäch­lich steht Sky sogar einer Expan­sion des eigenen Strea­mers Peacock bzw. eines globalen Able­gers im Weg.

Trotz kürz­lich ordent­licher Quar­tals­ergeb­nisse ist Pay-TV eigent­lich ein Zuschuss­geschäft, das dauer­haft hohe Inves­titi­ons­summen verschlingt. In der Blüte­zeit des Kabel­fern­sehens (von der Comcast zwei­fels­ohne profi­tierte) konnte man damit vor allem in den USA gut Geld verdienen. In Europa und speziell Deutsch­land sieht das aller­dings ganz anders aus. Selbst in den USA sind "Cord Cutter", die ihre teuren Kabel­anschlüsse und Pay-TV-Verträge kündigen und auf güns­tige Strea­ming-Dienste umsteigen, mitt­ler­weile eindeutig auf dem Vormarsch.

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